1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理的基本特征：一管理是一种文化现象与社会现象。必须具有两个必要条件：

①两个以上的集体活动。

②一致认可的目标。二管理的主体是管理者。三管理的任务、职能与层次。四管理的核心是处理好人际关系。

3、管理的科学性与艺术性：既是一门科学，又是一门艺术：是一门艺术，这是强调管理的实践性。管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。又是一门科学，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不可忽视在实践中因地制宜的灵活运用，这点可以说是管理成功的一项重要保证。4管理两重性的意义：

①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。

②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

③要结合实际，随即制宜地学习与运用。

5、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学的特点：

①一般性。

②多科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科，又是一门多种学科综合的学科。

③历史性。

④实践性。管理学的理论与方法要通过实践来检验是否具有有效性。

6、管理学研究的内容：一根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容可分为：

①生产力方面。

②生产关系方面。

③上层建筑。

7、马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。

8、系统：是指相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

9、系统特性：

①整体性。

②目的性。

③开放性。

④交换性。

⑤相互依赖性。

⑥控制性。

10、系统的观点（看）：

①整体观点。

②“开放性”与“封闭性”。

③封闭则消亡的观点。

④模糊分界的观点。

⑤保持：体内动态平衡”的观点。

⑥信息反馈的观点。

⑦分级观点。

⑧不断分化和完善观点。

⑨等效观点。12、科学管理理论要点：

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

②为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。

③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。

④实行有差别的计划工资制。

⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验方法为科学的工作方法。

⑦实行职能工长制。

⑧在管理控制上实行例外原则。13、亨利"甘特的“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。14、法约尔在《工业管理和一般管理》一书中从四个方面阐述了管理理论：

1、企业职能不同于管理职能。管理活动又有五种职能：即计划、组织、指挥、协调、控制。P3715、韦伯认为，存在三种形态的权力：理性—合法的权力；传统的权力；超凡的权力。只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。17霍桑实验的结论：

①职工是“社会人”。

②企业中存在着“非正式组织”。

③新型的领导能力在于提高职工的满足度。

④存在着霍桑效应。18、有关个体行为的理论：

①个体行为。主要有两方面：1）有关人的需要、动机和激励理论：a、激励内容理论，例如需要层次理论，双因素理论。b、激励过程理论。c、激励强化理论。2有关企业中人性理论：X理论—Y理论，不成熟—成熟理论，以及人性的四种假设。19、组织行为。（有关领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论。）20、管理学过程学派的基本观点：(法约尔)观点①管理是一个过程。

②管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制。

③管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能。

④管理应具有灵活性。21、社会合作学派;社会学是这个学派的一个重要理论基础。经验或案例学派：最早提出这一见解的是美国哈佛大学商学院的教授。人际关系行为学派：这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练。权变理论学派：是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。这一学说强调随机应变，灵活运动过去各学派学说。22、3C23、战略管理的特点：战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：

①系统性。

②长远预见性。

③多外抗争性。

④灵活应变性。24、全面质量管理:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。25、全面质量管理的特点：

①以顾客为关注焦点。

②领导作用。

③全员参与。

④过程方法。

⑤管理的系统方法。

⑥持续改进。

⑦基于事实的决策。

⑧与供方互利的关系。26、学习型组织的六个特征：即要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。27、卓越绩效标准是由7个类目、19个条目和32个着重方面构成。无论是对类目、条目、还是着重方面的要求，都建立在11条核心价值观基础上。28、卓越绩效标准的核心价值观：

①领导作用。

②以顾客为导向。

③有组织的和个人的学习。

④尊重员工和合作伙伴。

⑤灵敏性。

⑥关注未来。

⑦管理创新。

⑧基于事实的管理。

⑨公共责任与公民义务。⑩重在结果和创造价值。⑾系统观点。29、管理与环境：（1）一般环境：一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境。

①经济环境：包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。

②政治和法律环境。

③社会文化环境。社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。至于人们经常提到的社会历史文化、民族风俗等则是社会文化环境的一种具体表现。表层的企业文化如厂容、厂貌、厂歌、厂旗、产品形象、职工风貌等。深层的企业文化是最为巩固的，深刻的，因而也是最重要的，它从根本上支配企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层和表层的文化。

④科技环境。

⑤全球化环境。

（2）具体环境：具体环境往往称为产业环境或行业环境。

①顾客：顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。

②供应商。

③竞争者。

④其他因素。30、根据环境的复杂程度和变化程度，将组织环境划分为：

①简单和稳定的环境。

②复杂和稳定的环境。

③简单和动态的环境。

④复杂和动态的环境。31、社会责任：是指组织在遵守、维护、和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。32、企业的社会职责涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东。媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益和相关者负有特定的责任。33、影响管理道德的因素：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。34、计划工作：是指制定计划，就是根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。35、计划工作的基本特征: ①目的性。

②主导性。

③普遍性。计划工作的核心是决策。

④经济性。36、计划工作的意义：

①弥补不肯定型和变化带来的问题。

②有利于管理人员把注意力集中于目标。

③有利于更经济地进行管理。

④有利于控制。计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。37、计划的种类: ①按企业职能分类。

②按计划所涉及的范围分类。

③按计划的内容分类。

④按计划所涉及的时间分类。

⑤按计划的表现形式分类。38、计划工作的程序：任何计划工作的程序都是相近的，依次包括一下内容：估量机会、制定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制定辅助计划，以及通过预算使计划数字化。39、灵活性原理的限制条件：

①我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性、因为未来的不肯定性是很难完全预料的。

②使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。

③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。40、目标：就是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果。41、目标的性质；42、目标的作用：

①为管理工作指明方向。

②激励作用。

③凝聚作用。

④目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。43、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的指定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。44、目标管理的特点45、目标管理的基本过程：（1）建立一套完整的目标体系。

（2）组织实施。

（3）检查和评定。46、目标管理的局限性：（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够。

（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。

（3）目标难以确定。

（4）目标一般是短期的。

（5）不灵活的危险。49、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。企业经营活动可以分为基本活动和辅助活动。50、战略计划于展开：（选择）①使命。

②目标。

③战略。

④政策。

⑤项目。

⑥预算。

⑦程序。

⑧规则。51、战略选择52、在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略：分别是总成本领先、差异化和集中化战略1总成本领先战略。

②差异化战略：例如树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和顾客服务上别具一格。

③集中化战略。53、预测：是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础来推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。54、预测的步骤：

①提出课题和任务。

②调查、收集和整理资料。

③建立预测模型。

④确定预测方法。

⑤评定预测结果。

⑥将预测结果交付决策。56、决策的类型，越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，做出的决策倾向于程序化、战术化、经验的和肯定型的决策。57、什么是有效的决策？正确的抉择？即最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策。最优决策创始人：泰罗。满意决策：是西蒙提出的“满意”标准。合理标准：美国管理学家罗德"孔茨提出。58、预测方法;(1)外推法。

①移动算术平均法。

②指数滑动平均法。

（2）因果法。

（3）直观法。主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法。59、决策方法：（1）主观决策法。有点：方法灵便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。但是决策法也有局限性，因为它是建立在专家个人直观基础上，缺乏严格论证，易产生主观性…（2）计量决策方法：“硬技术”（3）决策方法举例。60、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。61、组织工作的特点：62、影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。

①技术。

②外界环境。

③组织的规模。

④组织的生命周期。

⑤组织的战略。63、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。64、分工专业化的优缺点：分工专业化的好处是不容置疑的①有利于提高人员的工作熟练程度。

②有利于减少因工作变换而损失的时间。

③有利于使用专门设备和减少人员培训的要求。

④扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：职位设计过于狭窄不可避免的带来了负面影响，每天重复同一项工作，其枯燥、单调、乏味会造成生理、心理上的伤害，导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。67、层次的划分：管理层次分为上层、中层与下层，各个层次都有明确的分工。上层：最高经营管理层或战略决策层。中层：经营管理层。下层：又称为执行管理层或操作层。“安东尼结构”把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。68、层次分为扁平结构和高耸结构。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由行和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。缺点：由于不能严密的监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也增加了同级间互相沟通的困难。高耸结构的优缺点：具有管理严密、分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事层出不穷。管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下意见沟通受阻，最高管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不理解，而是层层传递到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破坏。影响了下级人员的积极性与创造性。69、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。70、影响管理宽度的因素：72、部门划分的方法：

①按人数划分。

②按时间划分。

③按职能划分。

④按产品划分。

⑤按地区划分。

⑥按服务对象划分。

⑦按设备划分。

⑧其他。73、部门划分的原则：（1）力求最少。

（2）组织结构应具有弹性。

（3）确保目标的实现。

（4）指派平衡。

（5）检查部门分设。74、直线型组织结构特点：

①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。

②组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。

③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。75、职能型组织结构：（1）优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。

（2）缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责和职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好的配合，横向性差；在科学技术迅速发展，经济联系 日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性较差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略专业以外的知识，不利于培养上层管理者。76、直线—参谋型组织结构：（1）特点：

①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。

②这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。

（2）优点缺点P18277、事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在二十年代担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。事业部适合大型的或跨国的企业公司。78、矩阵结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。优点:灵活性强，适应性强。缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。79、职权：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。80直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。81、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。82、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行驶的。83、职能职权介于直线职权与参谋职权之间。84、授权：是指上级委授给下属的一定的权力，使下级在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。在授权过程中，责任是不可下授的。85、有效授权的要求：（1）要有善于接受不同意见的态度。

（2）要有放手的态度。

（3）要允许别人犯错误。

（4）要善于信任下级。

（5）要善于适度控制。86、集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。87、衡量集权与分权程度的标志：（1）决策的数目。

（2）决策的重要性及其影响面。

（3）决策审批手续的简繁。88、集权制的特点：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。

（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。

（3）统一经营。

（4）统一核算。分权制组织的特点:(1)中下层有较多的决策权限。

（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。

（3）在统一规划下可独立经营。

（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。89、影响集权与分权的因素：（1）决策的重要性。

（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好。

（3）组织的规模。

（4）组织的历史。

（5）最高主管的人生观。

（6）获取管理人才的难易程度。

（7）手段。

（8）营运的分散化。

（9）组织的变动程度。（10）外界环境的影响。96、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。98、组织变革的过程可以看做三个阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。99、管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择：结构、技术和人员。106、人员配备的原理：

①职务要求明确原理。

②职权一致原理。

③公平竞争原理。

④用人之长原理。

⑤不断培养原理。

⑥明确植物的方法。107、选聘的方式：（1）内部提升和从外部招聘的优缺点111、一个人才在组织内部的生命周期，引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。112、管理者培训的内容：（1）政治思想教育。

（2）业务知识。（3管理能力。121、领导行为理论：（133、沟通：也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。142、沟通渠道的性质：

①速度。

②反馈。

③选择性。

④接收性。

⑤成本。

⑥责任建立。143、沟通的原则：（1）明确的原则。

（2）完整性原则。

（3）使用非正式组织的原则。144、有效沟通的要求：（1）表达清楚。

（2）传递准确。

（3）避免过早评价。

（4）消除下级人员的顾虑。

（5）管理者积极进行沟通。

（6）对情报沟通过程加以控制。153、激励内容理论：（1）需要层次理论。

（2）双因素理论。

（3）激励需求理论。155、行为改造理论：（1）激励强化理论。

①积极强化。

②惩罚。

③消极强化或逃避性学习。

④消失。

（2）归因论。156、激励的方式：（1）思想政治工作。

（2）奖励。

（3）职工参加管理。

（4）工作内容丰富化。157、有效激励的要求：（1）坚持物质利益原则。

（2）坚持按劳分配的原则。

（3）随机制宜，创造激励条件。158、控制是一个信息反馈过程，它有两个前提条件，即有控制标准，有控制机构。它包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。160、控制工作：是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。163管理突破的步骤：

①论证必要性。

②组织落实。

③进行“诊断”④治疗过程。

⑤克服阻力。

⑥在新的水平上控制。164、控制工作的类型：一按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制。