战略联盟Strategic Alliance在当今市场竞争中被越来越多的企业所采用。从最原始的竞争模式，彼此厮杀，到寻求战略合作伙伴，其中体现的是企业思维模式的转型。今天老师就带大家来看一下，企业应该如何选择合适的战略合作伙伴。

戴姆勒与克莱斯勒的合并就是一个经典的案例。

戴姆勒(Daimler)是著名汽车品牌奔驰的母公司，而克莱斯勒(Chrysler)原是一家美国的汽车品牌。两家公司联盟的本意是各取所需，各有所得，戴姆勒希望通过克莱斯勒在美国本土的网络打入美国市场，而克莱斯勒则希望通过戴姆勒进入欧洲市场，而且在双方合作前夕，整个市场对其的合作也很看好，如上图右二可以看出，在联盟之前双方的股价都在攀升，表明资本市场看好二者的合作，但是在合作之后，两家的股价则持续下跌，实际上从二者联盟直到九年后解体，股价一直是下行的，这表明联盟最后是失败的。

那么戴姆勒克莱斯勒的联盟，在诸多关注着都看好的情况下，为什么会以失败告终呢？这就要看最下main的第三图了。二者合作失败最根本的原因是文化的不兼容。企业文化折射的是国家文化，德国人一般比较保守，严谨，规则多而且苛刻，这也是为什么他们能造出很多世界最主要的高端汽车品牌的原因，因为一丝不苟，质量严控，反映到管理方法上，就比较官僚，决策效率低。而反观美国，美国文化崇尚创造性和冒险，热爱自由，管理方式也更灵活，决策效率很高。

那么两种迥然不同甚至截然相反的管理文化放在一起会怎么样呢？结果就是克莱斯勒美国管理层的理念没办法认同德方戴姆勒，双方很多时候都僵持不下，很难达成共识，也正因如此，很多克莱斯勒的高管纷纷离职，导致管理层出现真空，一个高层出现裂痕的公司在市场上的表现自然不会太好，后来不得已，两家公司只好分道扬镳。意料之中的是，两家公司在解体之后分别有了起色，市场表现都有提升，再次证明当初的合作是错误的。

这就给很多希望用来联盟这种方式来合作的企业敲了一记警钟，无论硬件多么匹配，如果忽略了组织文化的契合，一切合作的优势可能荡然无存。通过这个案例我们也可以看出，合作伙伴的选择是一件多么重要的事情，一个因素考虑不到可能就会满盘皆输。